Blick zurück nach vorn: Bankenlandschaft 1995

Die neue Bankenkrise (revisited)

Von Raimund Vollmer (1995)

In ihren tra­ditionellen Kernge­schäf­ten verändern sich die Märkte der Banken und der Rüstungsindustrie radikal ‑ durch die Elektroni­sierung, durch schrumpfende Margen. Nicht dass die Welt weniger Geld oder weniger Sicherheit braucht, ist der Grund, sondern dass sie bei­des anders organisiert haben möchte. Die alten Waffen verlieren an Wirkung. Bei den Banken sind es Kredite & Filialnetze, bei den Rüstungsbetrieben Schiffe, Panzer & Flug­zeuge. Was beide Bran­chen zudem gemeinsam haben: die Veränderungen finden vor allem in den na­tio­nalen Märkten statt. Besonders deut­lich wurde dies in den USA. Und fängt dort so etwas einmal an, erfasst die Welle die ganze Welt. Hinter alledem vollzieht sich ein Jahrhundertwandel.

»Man kann 1995 nen­nen wie man will, aber eins war es auf jeden Fall: das Jahr der Bank‑Mer­ger«, bringt es das ame­­rikanische Wirt­schaftsmagazin For­tu­ne auf den Punkt. Rund 400 In­sti­tute wurden in den USA aufgekauft oder ver­schmol­zen. Insgesamt flossen dabei 69 Mil­liar­den Dollar. [1]Das ist fast dreimal mehr als 1991, dem bisherigen Rekordjahr bei Bankenübernahmen. Damals waren 24 Milliarden Dol­lar ge­flossen. [2]

Der Grund für diesen Ansturm: die Giganten des Gel­des müssen ihre eigenen lo­ka­len Märk­­te, ihr Filialnetz und ihre Datenverarbeitung, in Ord­nung brin­gen, um sich auf den glo­ba­len Wett­­be­werb besser einstellen zu kön­nen. 1,7 Millionen Menschen waren noch 1991 in der ame­rikanischen Bankenwelt beschäftigt ‑ mehr als in der Stahl­‑ und Automobilin­du­strie zusammen. Trotz enormer Investitionen in die In­formations­technik war die Welt des Kapitals vor allem eins: ar­beits­­intensiv. Das waren die Spätfolgen einer ehedem stark re­gu­lierten Branche. Doch die Deregulierung griff immer stärker. Wett­be­werber traten auf, die die Personalhürde nehmen wollten ‑ und da­mit die Preise in die Zange neh­men. Ein Trend, der indes nicht minder für andere Länder gilt. In Japan ebenso wie in der Euro­päischen Union. So sucht jeder seine Stra­tegie oder gibt vor, eine zu haben.

Schrumpfende Branche? Längst seien zum Bei­spiel die Span­nen bei der syndizierten Kredit­fi­nan­zierung von Un­ternehmen auf ein Niveau ab­ge­sun­ken, dass sie den Ban­ken »die Kehle abschneiden«, schrieb im Herbst 1995 die Lon­do­ner Financial Times.[3] Das ame­ri­kanische Nach­rich­ten­magazin Newsweek sieht bereits die »Krise in den Banken«. Es ist eine schrumpfende Branche, die gegen ihre dro­hen­de Ir­re­le­vanz an­kämpft«.[4] Ganz so schlimm war es nicht: die Banken legten recht gute Geschäftsergebnisse vor. Im in­ternationalen Geschäft erreichte die Kre­dit­finanzie­rung ein Rekord­vo­lumen von 450 Milliarden Dollar. 1994 waren es nur 289 Milliarden Dollar.[5] Kein Wunder: schon lange nicht mehr war Geld so billig. Aber genau das macht den Banken das Leben so schwer.

Die Schlägerei. Das britische Wirt­schaftsmagazin The Economist er­läutert den Mecha­nismus des traditionellen Kreditgeschäfts: »Tat­sa­che ist, dass die Margen im Kernge­schäft der Ban­ken­wirtschaft ‑ dem Recycling von Spar­einlagen in Form von Krediten ‑ immer dün­ner wer­den, je mehr Nichtbanken‑Wett­be­wer­ber sich an der Schlägerei be­teiligen und die Crème der Wirt­schaftsun­ter­neh­men den Banken an den Kapitalmärkten untreu wer­den.«[6] Betrug in den USA der Anteil der Bank­kredite an den Schulden der Wirtschaft ehedem 50 Prozent, so verringerte er sich inzwischen auf 30 Prozent. Machten die Firmen­kund­schaft einst 75 Prozent des Ge­schäftsvolumens der Banken aus, so schrumpfte der Anteil auf unter 60 Prozent. [7]

In ihrem traditionellen Geschäft bleibt den Ban­kern nur eine Stra­tegie übrig: sie müs­sen ihre Präsenz »ra­tio­nalisieren, ra­tio­nalisieren und rationali­sie­­ren«, meint Walter Shipley, Chair­man der Chemical Bank, die im Au­gust 1995 mit der Chase Manhattan Bank fu­sionierte. Die elf Mil­liarden Dollar teure Verschmelzung war da­bei ganz wesentlich mit­bestimmt von dem Wunsch, gemeinsam die alte Informa­tions­tech­no­logie zu meistern. Denn in die­sen kostspieligen und kostenträchtigen Investitionen der Vergangenheit sind auch die alten Denkgewohnheiten und Strukturen verborgen, von de­nen sich die Banken endgültig verabschieden müssen. Und so wird als ein wesent­liches Motiv für die amerikanischen Bankenfusionen in der Be­wäl­ti­gung der Altlasten gesehen.

Gleich­zeitig aber ist damit bei der Chase‑Chemical die Am­bition ver­bun­den, durch Er­neue­rung der Anwendungen die 25 Millionen Kunden bes­ser, in­no­va­ti­ver und ko­stengünstiger bedie­nen zu können. Die beiden miteinander verschmolzenen Banken benötigen drin­gend eine homogene, geschäfts­prozeßorientierte Anwendungsum­ge­bung, die das Online‑Ban­king in all sei­nen Spielarten auf effizienteste und ef­fek­tivste Weise un­ter­stützt. Shipley pro­phe­zeit: »Die traditionellen Wege des Bankings werden obsolet, je mehr die Technologie uns neue Angebots­wege für unsere Produkte lie­fert.«[8] Noch 1986 ‑ so ergab eine Untersuchung von Coopers Lybrand bei 250 Führungskräften im amerikanischen Finanzsektor ‑ sah nur ein Drittel der Manager in der Informations‑Technologie die Chance, einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.[9] Jetzt verschwindet die alte Ban­ken­welt ‑ mitsamt ihrer alten, nur taktisch eingesetzten Tech­no­logie. Abbruchstimmung.

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[1] For­tune, 15.1.1996: »A case study: how not to merge a bank«

[2] The Economist, 2.9.1995: »Finding the right chemi­stry«

[3] Financial Times, 13. 10.1995, John Plen­der: »Banks shape up to a cold climate«

[4] Newsweek, 11.9.1995, Michael Hirsh: »A rush for exits«

[5] Financial Times, 16.1.1996, Richard Lapper: »Back from the abyss to challenge the summit«

[6] The Economist, 2.9.1995 (Kommentar): »Big, boring and dange­rous«

[7] Time, 13.3.1995, Robert Ball: »Banking ‑ the business that will never be the same«

[8] Financial Ti­mes, 17.10.194, John Gap­per: »Rationalise and keep risks to mini­mum«

[9] Business Week, 4.8.1986: »Executives who just can't cope with data technology«