Encarta: Das Wissen, das keine Fortsetzung mehr erlebte...

... und dessen Anfänge in das Jahr 1993 zurückgehen. Im Archiv fand ich nun diese Spiegel-Werbung für das multimediale Lexikon, das Microsoft bis 2009 pflegte. Wer darin ein Beispiel dafür sah, dass "Content" tatsächlich "King" war (der Schreiber dieser Zeilen hatte das ganz schwer gehofft und deswegen als Einzelperson sein Archiv gehegt und gepflegt hatte), sah sich nach dem Ende der Encarta alleingelassen. Seitdem herrscht im Netz "Wikipedia". So hilfreich es im Alltag ist, es ist bestimmt kein "Riesen Knall".

Das schlechte Image der Multis und ihrer Manager

1966: »Da der einzelne in unserer Zivilisation größeres Ansehen genießt als die Organisation, schreibt man ihm regelmäßig die Leistungen zu, die eigentlich von der Organisation erbracht werden.«

John Kenneth Galbraith (1908-2006), nordamerikanischer Ökonom und Präsidentenberater,
in seinem Buch „Die moderne Industriegesellschaft“

Wer regiert die Welt?

von Raimund Vollmer (2017)

Vor einem Vierteljahrhundert stand ein Buch monatelang ganz oben auf der Bestsellerliste: „Nieten in Nadelstreifen - Deutschlands Manager im Zwielicht“. Es war eine grandios inszenierte Polemik, ein Who-Is-Who des Versagens, eine Analyse, die nur deshalb auf ein breites Publikum stieß, weil der reichlich umstrittene Autor Günter Ogger mit dem Titel genau das ausdrückte, was die Menschen in den Betrieben über ihre Führungskräfte dachten.

Als die Meinungsforschung forsa im Auftrag des Deutschen Beamtenbundes anderthalb Jahrzehnte später nachhakte, schien sich das Ansehen der Manager um keinen Deut verbessert zu haben.  Ja, es kam sogar immer heftiger. Die Manager seien inzwischen eine Belastung für den „Ruf der Wirtschaft“, klagten Personalberater 2012 in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Drei Jahre später war das Ansehen der Manager noch weiter abgerutscht. Gegenüber 2007, der ersten Bürgerbefragung, hatten die Manager elf Prozentpunkte verloren. Sie befanden sich auf den untersten Rängen der Skala. Schlechter war nur noch das Image der Versicherungsvertreter, Werbeleute, Telefonmitarbeiter, Gewerkschaftsfunktionäre und Politiker. Diese Gruppen bildeten von Anfang an den Bodensatz in der Schmähliste. Allerdings gab es jetzt eine Species, die gegenüber 2007 einiges an Boden gewonnen hatte: die Politiker.

Ja, ausgerechnet die Politiker, über die zu schimpfen doch eigentlich ein Volkssport geworden war. Viel Sympathie genießen sie indes nach wie vor nicht. Manchmal machen sie es uns - wie bei den Präsidentschaftswahlen 2016 in den USA - aber auch sehr, sehr einfach, sie nicht zu mögen. Jüngste Skandale wie die bei der Deutschen Bank, Siemens oder Volkswagen, die jahrzehntelang unsere Vorzeigeunternehmen waren, heben nicht unbedingt das Image der Top-Manager, die vor allem in der Kritik stehen.

Ganz besonders werden jene Unternehmen beobachtet, die alljährlich mit großem Aufwand zu den sogenannten Fortune 500 gelistet werden. Dahinter verbergen sich die 500 größten Unternehmen der Welt. 1995 setzten diese Giganten insgesamt 11,3 Billionen Dollar um, zwanzig Jahre später hatten sie ihre Umsätze mehr als verdoppelt: auf 27,6 Billionen Dollar. Es wäre wahrscheinlich einer Verdreifachung nahegekommen, wenn nicht 2015 der starke Dollar den Großen der Welt das Geschäft verdorben hätte. Begnügten sich die Fortune 500 noch 1995 mit 332 Millarden Dollar Profit, so erwirtschafteten sie 2015 1,48 Billionen Dollar Gewinn - eine Vervierfachung. 35 Millionen Menschen waren 1995 in den aufgelisteten Betrieben beschäftigt, 2015 waren es 67 Millionen Beschäftigte. Sie sind die Mächtigsten der Mächtigen. Sie produzieren Wohlstand in der ganzen Welt. Sie stehen für Wachstum und Wandel. An ihrer Spitze stehen die Besten der Besten. Und dennoch. Ihr Image wankt. 

Inzwischen kommt man nicht umhin, dieser Elite selbst die Schuld zu geben an dem schlechten Ruf, den sie nun seit mehr als zwei Jahrzehnten aushalten muss. Nach dem Crash der New Economy zu Beginn des Jahrhunderts war es dann 2008/2009 die Subprime-Krise, die unseren Glauben an die Machbarkeit der Märkte und der Seriosität der Macher erschütterte. Insiderhandel, Superboni, Tricksereien und Betrügereien sorgten dafür, dass wir mitunter nur noch voller Verachtung über diese Menschen sprachen. Mit dem Imageverlust verschwand auch weltweit der Glaube an die Marktwirtschaft. Zwischen 2002 und 2012 stürzte selbst in den USA die Zustimmung von 80 auf 60 Prozent ab. So eine Umfrage der Denkfabrik  GlobeScan. „Das Vertrauen in den Kapitalismus ist gesunken“, meinte 2012 die Londoner Financial Times. Das Blatt, das nun wirklich nicht im Verdacht steht, die linke Seite argumentativ bedienen zu wollen, sah, dass die Mittelklasse litt und „die Kluft zwischen dem ein Prozent“, also den Reichen, und den restlichen 99 Prozent „ein Fragezeichen hinter die Legitimität der marktwirtschaftlichen Systems“ setze.[1] Die Politiker, vor allem der Linken, hätten gehofft, von diesem Vertrauensverlust zu profitieren. Das würde sich mehr und mehr als falsch erweisen. Geholfen hat‘s dem rechten Rand.

Gegen den Verlust der Glaubwürdigkeit ist auch kein PR-Kraut gewachsen, wie nun die professionellen Strippenzieher und Spin-Doktoren sehr bald merken mussten. Schlimmer noch: die Menschen spürten, dass die Aura vieler Manager der Oberklasse zu sehr „gemacht“ und zu wenig erworben war. Vor allem das sogenannte „Storytelling“ fiel in sich zusammen, als zum Beispiel ein Automobilfürst, der sich sogar für die winzigsten Ingenieurdetails eines neuen Modells interessierte, der Welt versuchte zu erklären, dass er von dem Einsatz irgendwelcher Schummelsoftware nichts gewusst hätte. Vielleicht haben die Spitzenleute die Ausgestaltung ihres Ansehens zu sehr den PR-Agenten überlassen, um noch glaubwürdig und authentisch zu erscheinen. Vielleicht basiert dieses Storytelling auf einem völlig ausgelutschten Thema: auf Unternehmensaufkäufen im  mehr oder minder großem Stil. 9000 Milliarden Dollar hatten die Firmen allein in den 1990er Jahren für Mergers & Acquistions ausgegeben. Aber nicht immer bringen die Käufe das, was sie den Aktionären versprochen hatten.

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[1] Financial Times, January 29, 2012: Philip Stephens: "Leader who generate diminishing returns"

Odyssee 2001: Die Hierarchie des Netzes

Als wir alle Peers waren...

Von Raimund Vollmer

Mit der Kommerzialisierung des Internets begann auch der erfolgreiche Versuch, dem Netz – diesem ursprünglichen Ausbund an Anarchie und Selbststeuerung – eine Kommandostruktur zu verpassen, an deren Spitze die Suchmaschinen stehen. Sie halten alles im Zugriff.

Doch das Netz wuchs schneller als die Fähigkeit der Suchmaschinen, das gesamte Spektrum abzudecken. 2,5 Millionen Websites gibt es heute. Täglich kommen sieben Millionen hinzu. Die Suchmaschinen hingegen können gerade einmal zwischen 500.000 und einer Milliarde Websites beobachten. Weite Teile des Netzes bleiben also unentdeckt. Ist damit der Versuch, die Inhalte, die in den 500 Milliarden Online-Dokumenten stecken, zentral zu managen gescheitert? Hat der hierarchische Ansatz versagt?

In gewisser Weise muss man dies bejahen. Aber das ist auch der Fluch aller Hierarchien und Kommandostrukturen, dass sie sehr schnell an ihre Grenzen stoßen. Sie definieren sich geradezu dadurch, dass sie Grenzen ziehen und festlegen. Hierarchien katalogisieren und kategorisieren. Nur so wurde auch die Kommerzialisierung des Netzes möglich.

Das Internet indes war nie als ein zentralistisches System konzipiert worden. Es sollte sich selbst steuern. Sein Organisationsprinzip ist das Netzwerk, zu dem die Eintritts- und Austrittsschranken so niedrig wie möglich sind. Unter der Kommerzialisierung schien das Internet die Fähigkeit zu verlieren, jedem eine Chance zu geben. Die Eintrittsgelder stiegen in den Bereich von Millionen und Milliarden Dollar. Ein Geschäft im Netz zu eröffnen wurde zu einem äußerst kostspieligen Unterfangen, und der Crash der dot.coms zeigte, dass nicht nur die Eintrittskosten (Werbegelder), sondern auch die Austrittskosten (Kursverluste) sehr, sehr hoch waren.

So ist es ein Wunder, dass sich mit ein paar Dollar Startkapital die Musikbörse Napster etablieren konnte. Innerhalb weniger Monate gewann sie 35 Millionen Kunden weltweit. Warum? Sehen wir einmal davon ab, dass Musik schon immer etwas war, was die Menschen anzieht, lassen wir auch die Copyright-Problematik beiseite. Entscheidend ist, dass Napster mit seinem Organisationsprinzip des Peer-to-Peer-Computing ganz einfach das Internet zurück zu seinen Ursprüngen führte. Die Zutritts- und Eintrittsschranken müssen so niedrig wie möglich gehalten werden. Napster ist nichts anderes als ein zentrales Register, eine Findemaschine, auf die alle zugreifen können. Anbieter und Verbraucher.

Doch der eigentliche Vorteil des Peer-to-Peer-Computing besteht darin, dass es nicht zwischen Produzent und Konsument unterscheidet, sondern jeder ist aktiver Teil des Netzes. Mehr noch: Jeder ist der Mittelpunkt des Netzes. Das ist die wahre Hierarchie. Und die Kurse der dot.coms werden dann wieder steigen, wenn sie dieses Prinzip verinnerlicht haben. 

Nachtrag: So warten wir weiterhin auf die Rückkehr der Dot.coms. Doch die haben sich in Einhörner verwandelt - die Marktzutrittschranke wurde auf eine Milliarde Dollar fiktiver Börsenkapitalisierung erhöht. R.V. 

Greenspan der Börse

1996: »Wie sollen wir wissen, wann ein irrationaler Überschwang die Börsenwerte ungebührlich hat eskalieren lassen, die dann Gegenstand von unerwarteter und aufgeschobener Korrekturen werden?«

Alan Greenspan, Chairman der Federal Reserve Bank, am 5. Dezember 1996

Möge der Stress Euch keinen Stress machen...

Ein Thema 1985 - ein Thema 2020, oder? Als die Zeitschrift "Datamation" noch richtig gut war, sogar die PR...

Die beste Software aller Zeiten...

1980: Eine Einladung per Fernschreiber

Damals waren die Ticker noch in Gebrauch. So wurde auch zu Pressekonferenzen eingeladen - zum Beispiel von der PR-Agenur Regis Mckenna, die bei der Vermarktung von Firmen aus dem Silicon Valley eine zentrale Rolle spielte. Einer der Kunden war Apple, ein anderer Intel. Am 14, Oktober 1980 erhielten wir beim Computer Magazin diese Einladung. Nichts besonderes - ich erinnere mich nur, dass ich damals ein Inetrview mit Andy Grove führen durfte - und hatte den Eindruck, dass er nicht sonderlich angetan war von mir. Inzwischen bin ich darüber hinweggekommen.

Die PR-Aktion war 1980 (hier eine Titelseite aus Business Week) erforderlich, weil es Intel damals an Geld mangelte und IBM sich in der Folge an dem Chiphersteller beteiligte...
Quelle: Archiv Raimund Vollmer