Der Crash von 1987 (Teil 6)

1992: »Die schiere Geschwindigkeit, mit der die Kurse 1987 in den Keller rasten und über die gesamte Welt hinweg in anderthalb Tagen ein Viertel ihres Wertes verloren, fasziniert immer noch.«

Financial Times am 19.10.1992, also fünf Jahre später[1]

Chicago versus New York

 Beim programmgesteuerten Handel errechnet der Computer Kurs­dif­fe­ren­zen zwi­schen Termin­kon­trak­­­ten und den ih­nen zugrundeliegenden Ak­­tien und gibt in Sekun­den­schnel­le ent­spre­chende Order an die Bör­se.[2] Der Ort für die Terminkontrakte war dabei Chicago. Hier konnten - wie zuvor nur bei Schweinebäuchen und Weizen - seit Beginn der achtziger Jahren Wetten darüber ab­geschlossen werden, in wel­che Richtung sich ein be­stimmter Aktien-Index entwickeln würde, ohne dass man die dem Index unterlegten Aktien di­rekt erwerben musste. Dabei verlangte der Chi­cago Mercantile Ex­chan­ge, der das Gescäft mit dem indizierten Handel innoviert hatte, nur einen Einschuß von sieben Prozent der Summe. Für die Aktien selbst aber war New York der Ort des Geschehens.

Da beide Märkte nicht syn­chron laufen, so die Theorie, besteht der Trick da­rin, diese Ano­ma­lien zu erkennen und dann das Geschäft von einem Markt zum anderen blitzschnell zu ver­la­gern. Eine hoch­ka­rä­ti­ge Elite von »Ra­ketenwis­sen­schaftlern« ent­wickelte hyperef­fi­ziente Formeln, um von diesen Differenzen in den Märkten zu profi­tieren. Das Pro­blem war nur, dass die Spannweiten mit der Zeit immer ge­rin­ger wurden, je intel­li­genter die Program­me wurden. Immense Sum­men mussten in immer mehr Termin­kon­trak­te hineinge­steckt werden, um von den hauch­zar­ten Unterschieden überhaupt noch pro­fi­tieren zu kön­­nen. Zwischen 1982 und 1987 verzehnfachte sich die Zahl dieser Aktien-Ter­min­kon­trakte auf 20 Millionen und erreichte damit eine Größen­ord­nung, die die Zahl aller Futures von 1972 über­traf. Hin­ter die­sem Anstieg standen große Anleger wie Investmentfonds, Wert­papier­häu­ser oder Ver­si­cherungen ‑ und natürlich der massive Ein­satz von Computerleistung.

Die allgemeine UnVersicherung. Das Zusammenspiel hatte bislang be­stens funktioniert. Selbst in den beiden Börsentagen vor dem Crash hatten die Arbi­tra­geure das plötzliche Auseinanderlaufen beider Märkte ‑ der Unter­schied erreichte sechs Prozent ‑ noch ruhig und besonnen ge­ma­nagt. Die Computermodelle funktionierten.

Die Edelprofis hat­­ten gutes Geld dabei verdient. Doch am Montag, 19. Ok­tober, erlitt die Termin­bör­se »einen Herzanfall« (Financial Ti­mes), und das schöne Spiel mit dem Index funktionierte nicht. Der Grund dafür war eine weitere Optimierungs‑Tech­nik: die sogenannte portfolio in­surance, die ‑ wie sich herausstellte ‑ das genaue Ge­genteil einer Ver­si­cherung war und das Modell des programm tradings verunreinigte.[3] Die Idee dahinter stammt aus den siebziger Jahren. Ausgedacht hat­ten sich diese Versicherung zwei Professoren von Berkeley. Ihre Na­men: Hay­ne Leland und Mark Rubinstein. Sie hatten 1984 einen Part­ner gefunden, den Invest­ment‑Berater John O'Brian ‑ und der Verkauf der port­fo­lio insurance über die gemein­sa­me Firma begann. 1986 wa­ren in den USA ein Vermögen von etwa 45 Milliarden über dieses In­stru­ment »ver­sichert«, 1987 hatte sich das Volumen auf 70 Mil­liar­den Dollar nochmals stark erhöht. Dabei war die Versicherung nichts an­deres als ein intelligentes Stück Software, eine Com­pu­ter­stra­te­gie in einem milliardenschweren busi­ness.

Der Kniff dabei war: Anstatt die Aktien zu verkaufen, deren Werte südwärts tendierten, konnten die Kunden durch Einsatz ihrer port­fo­lio in­su­ran­ce die Papiere halten. Sie mussten nur ihre Ter­min­kon­trak­­­te plündern.

Wenn der Markt weiter fallen sollte, dann würde der Er­­­lös aus den Termingeschäften die Verluste an der Ak­tien­börse kom­pen­­sie­ren. Dreht sich der Markt, mussten die Anleger zwar Ein­bußen in ih­ren Termingeschäften hinnehmen, dafür aber wur­den sie durch den An­stieg der Aktie mehr als belohnt. Das System schien wunder­bar zu funk­tionieren. Aber in der Baisse war es noch nie er­probt wor­den. Der Feldversuch geschah dann am 19. Okto­ber 1987.

Kaum hatte am Schwarzen Montag die Aktienbörse in New York eröff­net, gin­gen die Kurse in den Keller. Jetzt griffen die Investoren zu ihrer portfolio insurance. Alle hat­ten ihren Finger am Trigger und der Terminmarkt kollabierte. An­gesichts der immensen Flut von Aufträgen mussten die Arbi­tra­ge‑Tech­niken versagen.

Kein Parkplatz für die Queen Mary. Eine Kettenreaktion zwischen Chi­­cago und New York wurde ausgelöst. Je weiter die Terminkon­trakte fielen, desto mehr stürzten die indizierten Aktien. Je tie­fer die New Yor­ker Werte absackten, de­sto mehr rissen sie das Ge­schehen in Chicago mit sich. Die Wells Fargo Bank ver­kaufte allein futures im Wert von 1,6 Milliarden Dollar.[4] Andere pulverten kaum geringere Beträge hinein. »Es funktionierte nicht annähernd so gut wie die Leute gedacht haben. Es führte zu einer Volatilität, weil die Leute auf dem Weg nach unten immer mehr verkauften«, meinte Pro­­fes­­sor Burton Mal­kiel von der Yale‑University.[5] Der Rechenfehler bestand darin, dass ‑ wenn alle ver­kaufen ‑ nie­mand da war, der die Terminkontrakte er­warb. Selbst die Zentralbank konnte gar nicht so schnelle eingreifen. Es gab nie­man­den der Aktien oder Optionen kaufte. Die Investoren »schauten nach den großen lokalen Mit­spie­lern [in Chicago], die ihren Part des Geschäftes übernehmen soll­ten. Aber niemand wollte sich dem Gü­terzug in den Weg stellen«, er­läu­tert anschaulich Barry Haigh, ein Händler in Chi­cago, der schon ei­ne Weile vorher einen solchen Crash hatte kommen sehen. Noch pla­stischer erklärte Robert Kirby von Capital Guardian Trust die Er­eig­nis­se: »Es war so, als wenn ein Kerl die Queen Mary zu einem Parkplatz steuert und sich dann da­rü­ber beschwert, dass nie­mand für ihn einen Platz reserviert hat.« Das war das Unerwartete gewesen ‑ das Fehlen der Liquidität.

Nicht nur in Chicago fehlten Käufer, auch an der New Yorker Börse warfen viele der 450 Markt­ma­cher das Hand­tuch. Gegen die kon­zer­tier­te Macht der Computer, die auf beiden Seiten wirbelten, hatte keiner eine Chance.[6] Der Computer hatte das Unerwartete selbst inszeniert.

Vor allem das Ausland schaute mit Entsetzen auf das, was der Com­pu­ter an der Wall Street ange­richtet hatte. Die port­fo­lio insurance wurde nur in den USA eingesetzt, vie­le Bankleute hat­ten gar keine Ahnung, was das war. Der Buhmann war gefunden: der Computer, der auf der Basis höchster Abstraktion, reiner Mathe­matik und mit irr­witziger Geschwindigkeit über das Schicksal von Unterneh­men, Fi­nanz­märkte und der Welt­wirtschaft zu bestimmen schien. Nicht mehr nach der Leistungs‑ und Er­trags­kraft einzelner Unter­neh­men orien­tierte sich die Börsen­ent­wicklung, son­dern an der Entwick­lung von Indices, in denen zum Beispiel 500 Firmen wie im (Standard & Poor's 500) zusam­men­gefaßt sind.[7]

Doch war der Computer wirklich schuld? Im Februar 1988 stellte die amerikanische Aufsichtsbehörde Commo­dities Futures Trading Com­mis­sion für die US‑Warentermin­börsen fest: nicht die hoch­in­tel­ligente Software war die Ursache, sondern die »ver­änderte Stim­mung« bei den Investoren. Denn nur 20 Pro­zent der Verkäufe am 19. Oktober waren durch program trading ini­tiiert worden, der Rest war nach ganz kon­ven­tionellen Methoden ab­ge­wickelt worden. Der Computer hatte indes den Klima‑Umschwung in einem ungekannten Maße beschleunigt und über den ganzen Erdball verbreitet. Dass es zu einem Wetterwechsel kommen würde, hatte sich schon Monate zuvor an­ge­deu­tet. Doch niemand wußte­, wo der genaue Wendepunkt des Dow Jones lag. Beim Stand von 3700 hatten ihn viele gesehen. Nun war er viel früher gekommen. Und als wäre nur ein einziges Bit umgestellt worden, von Kaufen auf Verkaufen, so hatte der Wechsel funktioniert. Der Stimmungsumschwung wurde in bislang ungekannter Stärke & Schnelligkeit vollstreckt. Vielleicht hätte sich ohne die portfolio insurance der Fall des Dow Jones über mehrere Etappen vollzogen, nicht so schlag­­artig, so radikal. Aber am Ergebnis hätte es nichts geändert. Die Weltwirt­schaft befand sich an einem Wendepunkt.

Weder die Computerwelt ist eine Sphäre für sich, noch die Börse. Selbst wenn sich beide Welten gegenseitig durchdringen, so können sie sich auch dann nicht von der Wirklichkeit abkoppeln. Die Welt der Profis läßt sich nicht abschotten. »Institutionelle Investoren haben nun realisiert, dass sie eine Verantwortung haben für den ganzen Markt«, meinte im Nach­klatsch zum Black Monday der Chairman des American Stock Exchange, Arthur Levitt Jr.. [8]Und die professionelle Spekulation mit Termin­kontrak­ten erfuhr in den folgenden Monaten einen regelrechten Einbruch. Um 40 Pozent sank 1988 der Handel mit Termingeschäften beim S&P-500-Index.[9]

Erst nach dem Crash begann die Wirtschaft mit der schwierigsten Aufgabe, mit dem institutionellen Wandel ‑ und er bildete auch den Hintergrund für die Erneuerung der Computerbranche.

Doch das ist eine ganz andere Geschichte...

Zwischen 1982 und dem Crash von 1987 stieg der Dow Jones um mehr als 200 Prozent, der Output der amerikanischen Wirtschaft aber nur inflationsbereinigt um 20 Prozent.

ENDE DER SERIE

// Teil 1 // Teil 2 // Teil 3 // Teil 4 // Teil 5 // Teil 6

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[1] Financial Times, 19.10.1992: »Crashes, big and small«

[2] Die Welt, 16.1.88: »Börse New York überprüft Handel mit Com­pu­tern«

[3] Financial Times, 29.10.87, Ja­mes Buchan, De­bo­rah Har­grea­ves: »A program for di­stress«

[4] Time, 25.1.85, Philip Elmer De­Witt/Thomas McCarroll, Charles Pelton: »The culprits behind the crash?«

[5] Fi­nan­cial Times, 29.10.87, James Buchan, Deborah Har­grea­ves: »A program for di­stress«

[6] Time, 18.1.88, Phillip ElmerDeWitt: »Wild bears on the loose«

[7] Die Welt, 16.88, G. Brüggemann:»Die große Reform ist nicht in Sicht«

[8] Business Week, 18.4.88: »The crash created a `couch potato' market«

[9] The Economist, 25.2.89: »Go for grain«

Der Crash von 1987 (Teil 5)

1985: »Heute sitzen zwischen der Wall Street und Los Angeles Tausende von Händlern vor ihren Computerterminals und orchestrieren die Bewegungen  gewaltiger Geldsummen im Rhythmus der Zahlen, die auf ihren Bildschirmen erscheinen. Unentwegt jagen sie nach kurzfristigen Vorteilen, wobei sie sich ebenso auf ihre Intuition als auch auf Analysen verlassen. Der Händler ist der König in der Kasinogesellschaft.«

Business Week, 16. September 1985

Synchronlauf in die Krise

Normalerweise läuft die Ent­­wicklung an den Börsen nicht synchron. In einem Vergleich von 23 Bör­senplätzen wurde festgestellt, dass die Korrelation durch­schnitt­lich bei 0,222 Punkten liegt, wobei 0 für völlige Unabhängigkeit und 1 für kom­plet­­te Übereinstimmung steht. Im Oktober 1987 schnellte in­des dieser In­­dex auf 0,755 hoch.[1] Der elektronische Marktplatz war zum erstenmal vereint ‑ in Panik. Und die Computer­pro­fis ahnten, dass dies ein bitterer Triumph für sie war.

Auf jeden Fall hatte niemals zuvor die Welt ei­nen Beweis dafür be­kommen, wie effizient Informationen inzwischen um den Erdball roll­ten. Aber glücklich war darüber niemand. »Wenn alle Markt­teil­nehmer gleichzeitig über die gleichen Informationen verfügen, ist zwar völ­­­lige Markttransparenz gegeben«, beobachtete in einer Ana­ly­se der Er­­­eignisse Karl Herbert Schneider‑Gädicke, stellver­tre­ten­der Vor­stands­­­vor­sit­zender der DG‑Bank, »aber es ist bedenklich, wenn An­la­ge­entschei­dun­gen ausschließlich am Bildschirm getroffen werden.«[2] In der Tat ‑ von den Bildschirmen schien der Anstoß für dieses Mas­saker an den Weltbörsen ausgegangen zu sein. Die kollektive Schuld für das Desaster wurde spontan dem pro­gramm­gesteuerten Han­del ange­la­stet. Diese Technik war Anfang der achtziger Jahre ein­­ge­führt wor­­den ‑ und dies war ihr erster Crash. »Man kann mit Men­schen Bör­sen­ge­schäfte machen, aber nicht mit Computern«, klagte in der Wo­che nach dem Crash der Wertpapierspezialist John Lyndon. »Mit den Leu­ten auf dem Parkett kann man verhandeln, aber nicht mit Pro­gram Tra­­ders, die nur auf einen Knopf zu drücken brau­chen, um jede Menge an Aufträgen raus­zu­schleudern.«[3] »Der Computer tat es!« titelte mit klamm­heim­licher Freude die Compu­ter­world, die mit Großrechnern groß geworden war und wie kaum ein anderes Fachblatt der Zunft der IS‑Experten die Stange hielt.[4]

Ja, der Computer tat es. Aber war er wirklich schuld? Tatsache war, dass sie an diesem Tag eine Auftragsflut bewältigen mußten wie es sie zuvor noch nie gegeben hatte. Natürlich waren sie zeitweilig über­fordert gewesen. Unterbrechungen gab es bei fast allen Kompo­nenten des komplexen Börsenhandelssystems. Ein Auftragsabwick­lungs­system, das die Order der Brokerhäuser an das Parkett weitergab, crashte viermal am 19. Oktober.[5] Doch wenn es einen technischen Eng­paß gegeben hatte, dann waren es weniger die Rechner gewesen als die Drucker auf dem Parkett. Sie waren überfordert, als ihre Steue­rungseinheiten auf dem Höhepunkt der Krise seine Maximal-Kapazität von 68 Aufträgen pro Sekunde überschritt und 72 Orders an die Prin­ter verteilte, die höchstens zehn bis 12 Ausdrucke in der Mi­­nute schaff­ten. Das erhöhte Volumen konnten sie nicht mehr pac­ken. Die Folge war, dass die Verkaufsaufträge verspätet und zu Prei­sen auf dem Parkett ausgeführt wurden, die nicht mehr synchron wa­ren mit den Konditionen, zu denen die Orders erteilt wurden. Die Me­chanik lief der Elektronik hoffnungslos hinterher.[6] Dabei war Synchronisierung das A&O des Börsenhandels - vor allem für die sogenannten Pro­gram Traders. Diese ausgefuchsten Experten hatten die Krise durchaus effizient & effektiv ge­ma­nagt ‑ bis etwas geschah, womit Profis nie rechnen: das Unerwartete.

// Teil 1 // Teil 2 // Teil 3 // Teil 4 // Teil 5 // Teil 6

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[1] The Economist, 11.3.89: »Why stockmarkets move together«

[2] Die Welt, 2.1.1988, Inge Adam: »Im Bör­senjahr 1988 beherrscht der Dollar die Kulisse«

[3] Finan­cial Times, 29.10.87, James Buchan/Deborah Hargreaves: »A program for di­stress«

[4] Computerworld, 18.1.1988, Mitch Betts: »The computer did it!«

[5] Time, 8.2.88: »System failure«

[6] Compu­ter­world, 1.2.88, Mitch Betts: »GAO finds NYSE systems guilty in market crash«

Der Crash von 1987 (Teil 4)

1987: »Die Börse arbeitet nur noch für sich selbst. Es steht kein echter Boom bei Investitionen dahinter.«

Charles P. Kindleberger, Massachusetts Institute of Technology

The New York SCHOCK Exchange

 

Frankfurt. Montagmorgen, 19. Oktober 1987. In Deutsch­land war alles ruhig. Noch schlief die Wall Street. Doch wer von den Börsianern am Mor­gen seine Frank­fur­ter Allge­meine Zeitung stu­diert hatte, spürte, dass dies ein Tag der Entscheidung sein würde. »Com­pu­tergesteuerte Verkaufsprogramme haben am Freitag und in den Vortagen den Kurs­ver­lauf gefährlich beein­flußt und können auch wei­ter markttreibend wir­­ken«, schrieb voll böser Ahnungen das Blatt in der Börsenkolumne Brief von der Wall Street. Weiter hieß es da: »Au­tomatismus kann hier zum Teu­fels­werk werden. Panik ist schwer mit Vernunft beizu­kom­men.«[1] Plötzlich schimmerte Angst durch vor dem bislang so perfekt insze­nierten Zusammenspiel zwischen Profis und Computer...

New York. Montagmorgen, 19. Oktober 1987. Während in Deutschland längst Nachmittag war, lasen die Amerikaner be­gierig am Früh­stücks­tisch die neuesten Nachrichten. Um 108,36 Punkte war am Freitag zuvor der Dow Jones gefallen. Damit sei der »Kapitulations­punkt erreicht«, überbrachte das Wall Street Journal eine Botschaft von Dennis Jarrett, Analyst bei der Investmentbank Bear, Stearns & Co.. »Die Hitze wird so stark, dass die Leu­te nicht mehr am Feuer verweilen können.« Seine Befürchtung: an die­­sem Montag würde die Börse mit Verkaufsorders überschwemmt. Eins war klar: ab einem Vo­lumen von 600 bis 700 Millionen Aktien, würde eine »wahre Panik« herrschen, warnte Ned Davis, Chef von Ned Davis Research Inc. in Venice (Florida).[2]

Wenige Stunden später nahm das Drama seinen Lauf. Die New Yorker Börse erlebte den freien Fall des Dow Jones, der in wenigen Stun­den von seiner Position mit 2246 Punkten um 508 Punk­te absackte und schließlich beim Stand von 1738 Punkten er­schöpft ein­rastete.[3] Wäre die Börse noch länger offen ge­wesen, dann hätte Sturz noch tiefer sein können. Dieser Fall um 22,6 Pro­zent war aber auch so schon schlimm genug. Er übertraf sogar den Schwarzen Freitag im Oktober 1929, als der Dow Jones 11,7 Prozent einbüßte. 604 Mil­lio­nen Aktien wur­den ver­kauft. Das war dreimal mehr als der Tages­durch­schnitt ‑ aber es gab wohl keinen, der sich über diese Leistung freute. Niemand lobte deswe­gen die immense Effizienz der Computer, die sich an diesem Tag eine gran­diose Schlacht lieferten.

Denn das Volumen, das an diesem Tag abgewickelt werden mußte, war 37mal höher als am 29. Oktober 1929.[4] Damals waren gerade­mal 16,4 Mil­lionen Ak­tien auf den Markt geworfen worden. Und das war schon eine Rekordleistung gewesen.  Damals, am Schwarzen Freitag, hatte das Volumen im Vergleich zum 3. September 1929, als der Dow Jones seinen Höchststand mar­kierte, um den Faktor 4 über­trof­fen.[5] Im Ver­gleich zu der Wucht des Black Monday war Black Fri­day jedoch allenfalls ein grauer Tag. Am 19. Oktober 1987 legte sich tiefe Finsternis innerhalb von Sekunden über die ganze Welt.

»Mit Compu­ter‑Geschwindigkeit rauschte die Kunde vom US‑Börsen­de­sa­ster [...] um den Erdball und zog alle Börsen mit«, schrieb die Ta­ges­zei­tung Die Welt.[6]

Dabei ver­loren die Anleger in der Woche nach dem Crash rund eine Billion Dollar ‑ die bis dahin wohl größte Geldver­nich­­tung in der Ge­schichte der Börsen. Die Effektivität der Börsianer war dahin: statt Werte zu schaffen, hatten sie nun Vermögen zerstört.

Was besonders erschütterte, war die Perfektion des weltwei­ten Zu­sam­men­spiel der Fi­nanzplätze. So etwas hatte es in der Historie noch nie gegeben. Die Hälfte der Verluste ging zu Lasten der insti­tutionel­len Investoren, die andere Hälfte mußten Privatanleger verdauen, ob­wohl sie zumeist gar keine Chance hatten, in das pro­fessionelle Treiben einzu­grei­fen. Es hatte beide gleichermaßen erwischt. Und niemand auf der Welt konnte dem Crash entkommen. Der Blitz hatte einge­schla­gen und mar­kierte seine Zick­zacklinie durch alle In­dices ‑ seien es nun die, die Aktienkurse zusammenfassen, oder jene, die Bonds be­werten oder Währungen.[7] Zum ersten Mal wurde der Weltöffentlichkeit deut­lich, wie stark die Informationstechnologien die Ereignisse global vernetzt hatten. Und manche fragten sich, ob es wieder 25 Jahre dauern würde (wie beim Oktober‑Crash 1929), bis sich der Dow Jones von einem sol­chen Sturz erholen und den alten Höchststand nehmen würde.[8] Denn dies­mal hing die ganze Welt am Netz.

// Teil 1 // Teil 2 // Teil 3 // Teil 4 // Teil 5 // Teil 6 

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[1] Frank­furter All­ge­meine Zeitung, 19.10.87: »Die teuer­ste Mil­liarde der Welt«

[2] Wall Street Journal, 19.10.87, John R. Dorf­man: »Record New York trading volume is considered good sign by some«

[3] Die Zeit, 30.10.87, Bernhard Blohm: »Der pro­grammierte Crash«

[4] Wirt­schafts­woche, 23.10.87: »Massaker an Wall Street«

[5] Wall Street Journal, 19.10.87, John R. Dorfman: »Re­cord New York trading volume is considered good sign by so­me«

[6] Die Welt, 2.1.1988, Inge Adam: »Im Bör­sen­jahr 1988 beherrscht der Dollar die Kulisse«

[7] Financial Ti­mes, 30.3.88: Stefan Wagstyl: »Shaking the kalei­dos­ko­pe«

[8] The Eco­no­mist, 26.3.88: »Spring is sprung, shares is rit, I wonder when the next crash is?«

Der Crash von 1987 (Teil 3)

1987: »Wir sehen einen Anstieg der Gier. Wir sehen, dass Menschen Geld schnell und hart hineinwerfen - ohne nachzudenken.«

Thomas Czech, Marktforschung Blunt Ellis & Lowi

Die Umschichtung von Kapital & Arbeit

Vor dem Crash hatte in den USA die Zahl der Merger ein Volumen von 161 Milliarden Dollar erreicht und lag damit fast schon so hoch wie das gesamte Jahr 1986, das mit 173 Mil­liarden Dollar abschloß. Gleichzeitig hielten sich die Unter­neh­men bei Ka­pi­tal­in­ve­stitionen im Inland zu­rück­hielten. Konsum war alles. Es sah so aus, als würde in einem kollektiven Rausch die Drohung verdrängt, dass alles auf einen Zeitbruch hinsteuerte. »Der­zeit sind 25 bis 29 Millionen Menschen in amerikanischen Pro­duk­tionsjobs en­ga­­giert«, orakelte 1982 Raj Reddy, Wissen­schaft­ler an der Car­ne­gie Mel­lon University. »Ich erwarte, dass es im Jahr 2010 we­ni­ger als drei Millionen sein werden.« Eine Prog­no­se, die niemand an der Bör­se ernst­haft anzweifelte. Im Gegenteil, sie sahen sich auf der si­cheren Seite. Unter den Studienabgängern waren Arbeitsplätze in Pro­duk­tions­unternehmen alsbald verpönt. Nur an der Wall Street schienen die Jobs nicht nur sicher zu sein, sie bereiteten auch ko­los­­salen Spaß. Und dafür sorgte der Computer. Er war der beste Freund der Börsia­ner.

Die Informati­sierung feierte grandiose Triumphe ‑ vor allem bei den Fondsmana­gern. Bis dahin hat­ten sie passiv an den Märk­­ten teil­ge­nommen. Sie waren schlafende Riesen, die den Experten der Invest­ment­häuser und Banken ausgeliefert waren. Doch nun hatten sie im Computer ein pro­fessionelles Werkzeug gefun­den, das es ihnen er­laubte, an den vo­la­tilen Kapitalmärkten eben­so mit­zu­­spielen wie die etablierten Bör­sianer. Ihre Fondskollegen, die noch mit Papier und Blei­stift ar­bei­te­ten, hatten sie bereits ge­schlagen. Wer das ihm anver­traute Ver­mö­gen per Computerbefehl von einer Chance zur näch­sten jagte, hatte allein zwischen 1981 und 1985 den Geldeinsatz um 218 Prozent ge­stei­gert, während der Durchschnitt der da­mals 905 Fonds sich mit einer Vermehrung von 91,7 Prozent zufrie­den geben mußte.[1]  Es war klar: wer über Computer verfügte, besaß einen Informationsvorsprung, der konnte den Index schlagen ‑ und sich damit von der Masse abheben. Damit war man nicht nur ef­fi­zient, sondern auch effektiv. Täglich abzulesen, an den steigenden Aktienkursen. Hier wurden Werte geschaffen. Man mußte nur blitzschnell zuschlagen.

Auch die konservativen Pensionsfonds sahen ihre Chance. In den USA verwalteten sie 1981 etwa 20 Prozent des Aktienkapitals, 1987 hat­ten sie sich 30 Prozent gesichert ‑ und auch sie hingen nun am Com­pu­ter. Die Informationstechnologie hatte die Händler des Geldes und der Vermögen mit sei­ner enor­men Leistungsfähigkeit zu neuen Helden gemacht. Anstatt in ihre Betriebe zu investieren, spielten die Kon­zerne an den Kapitalmärkten. Sie starteten Takeovers, kauf­ten Ak­tien zurück oder inszenierten Leveraged Buy‑Outs. Und die Börse gab ihnen in allem, was sie taten, auch noch recht. Jeder bestätigte je­den in seinem Tun. Immer raf­fi­niertere Methoden und Modelle wur­den ausgetüftelt, um mit Hilfe von Computer­ aus Geld immer schnel­ler noch mehr Geld zu machen. Die Bör­se hatte alle in­sti­tu­tionellen Akteure vereinigt. Und damit waren sie in eine gran­diose Falle getappt: Gefangen in einem weltweiten Netz der Finanz­märkte senkten sie »ihre Aufmerksamkeit gegenüber den eigentlichen Wünschen der Kunden. Sie waren nur noch damit beschäftigt, sich selbst so zu positionieren, dass sie von den niemals enden wollenden Schwankungen des Marktes pro­­fitierten«, staunte im September 1985 Business Week.[2] In diesen Schwankungen lagen die Chancen. Aber die Fixierung auf das schnelle Geschäft in einem globalen Umfeld zeigte 1986 bereits erste Crash‑Symptome: den Profis gelang es immer weniger den Index zu schlagen. Die Un­ter­schiede zwischen den Teilnehmern schwanden. Die Gleichförmigkeit griff. Der Index trieb nach oben, aber um von ihm zu profitieren, musste immer mehr Geld eingesetzt werden. Davon gab`s genug. Kleinanleger wollten nun ebenfalls von der Haus­se profitieren‑ und fielen in denselben Rausch.

Ohne die Hilfe ihrer Rechner konn­ten die Broker gar nicht das viele Ge­schäft ab­wickeln. Aber für die Investmentbanken wurde es immer we­niger lukrativ. Die Personalkosten liefen ihnen davon, die Pro­fite sanken. In Deutschland hingegen, wo die Automatisierung der Börsen noch völlig unterentwickelt war, wurden private Anleger sogar ab­gewimmelt. Wer vor zehn Jahren noch bis zehn Uhr seine Aufträge nicht erteilt hatte, kam gar nicht zum Zuge.[3] In New York hingegen herrschte action. Ver­gessen war längst die War­nung von solchen Auguren wie Reddy: »Nie­mand, der heute an der Macht ist, ver­steht, was ge­schieht, oder er­faßt, was kommen wird.« So hatte er zu Beginn der Hausse gesagt.[4] Aber es mußte doch auch keiner verstehen, was geschah. Es funktionierte doch! Vier Jahre später meinte 1986 Walter Wriston, bis 1984 Chairman der besonders innovationsfreudigen Citi­corp.: »Wir sind nun an dem Punkt, wo es keinen Weg mehr zurück gibt. Die 200 Millionen Aktien, die täglich an der New Yorker Börse gehandelt werden, können von Men­schen ebenso wenig gemei­stert wer­den wie die Vermittlung von Te­lefongesprächen. Es gibt da­zu einfach zu wenig Menschen auf der Welt«. Das war natürlich Wasser auf die Mühlen der Compu­ter­pro­fis. Sie waren es gewesen, die diese hocheffi­ziente In­fra­struk­tur auf­ge­baut hatten. Ohne die Dinos im Hintergrund waren die Desk­tops macht­los.

 Mochten die Börsenprofis noch soviel Geschäft heran­ho­len, ohne die intelligente Infrastruktur würden sie keinen einzigen Deal ab­wickeln können. »In nicht weniger als einer Dekade«, so rekapi­tu­lierte das Wirtschaftsmagazin The Economist im Ju­li 1990 das zu­rück­liegende Jahrzehnt, »verwandelte die Macht der Com­puter die Na­tur des Kapitals. In unerwarteter Weise veränderten sie die Art und Weise, in der die Nutzer der Technologie mitein­an­der kon­­kur­rie­ren.«[5]

63 Monate währte der Börsenboom zwischen 1924 und dem Crash im Oktober 1929. Beinahe hätten die Computer in den 80er Jahren diesen Rekord eingestellt. Es fehlte 1 Monat.

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[1] The Economist, 21.3.87: »Computer challenge the stock­market gu­rus«

[2] Busi­ness Week, 16.9.85, Anthony Bianco: »Playing with fire«

[3] Frankfurter Allge­mei­ne Zeitung, 25.2.86: »Die Papierflut erschwert den Börsen­handel«

[4] Bu­siness Week, 8.3.82: »Artificial Intelli­gen­ce«

[5] The Economist, 21.7.1990, Dominic Ziegler: »In search of the crock gold ‑ a survey of international capital mar­kets«

Der Crash von 1987 (Teil 2)

1986: »Durch den Einsatz von Computern können sich Störungen auf einem Markt wie eine Springflut binnen Stunden über den ganzen Erdball ausbreiten.«

Karl Miesel, Vorstandssprecher der Schweizerischen Kredit-Anstalt Deutschland AG

Der Ausverkauf der Gegenwart

New York. Donnerstag, 9. Januar 1987. Das neue Bör­sen­jahr begann mit einem Paukenschlag. Der Dow Jones hatte erst­mals in seiner Geschichte die 2000er Marke überschritten. Mit dem Schluß­stand von 2005.91 hatte er die nächste große Hürde ge­nommen. Der Jubel war groß. »Von der Empore regnete es Konfetti und vor dem Börsengebäude wurden dicke Zigarren geraucht«, schrieb die FAZ.[1]

Sy­ste­matisch hatte die Börse 1986 daraufhin ge­arbeitet. Sie hatte sogar verkraftet, dass IBMs Börsen­ka­pi­ta­li­sie­rung im Jahr zuvor um 24 Pro­zent oder 22,5 Milliarden Dollar gefallen war ‑ der größte Ver­lie­rer des Jahres. Da­bei hatte Big Blues am 3. Juni 1986 zur Stabilisierung ih­res Kurses zehn Millionen ihrer eigenen Aktien gekauft. Doch ihre Aktie war seitdem von 151,325 Dollar auf 122 Dol­lar gefallen. Voller Pessimismus waren die Analysten, ob­wohl Big Blue verkündet hatte, 10.000 Mitarbeiter in den vorzei­­tigen Ru­he­stand zu entlassen, die Kapitalausgaben um 1,5 Milliar­den zu senken und weitere 15 Millionen eigene Aktien zu kaufen.[2] Doch nach dem Erreichen des 2000ers nahm die Börse Big Blue wieder in ihre Arme und trieb den Kurs in den fol­gen­den Monaten zu un­ge­ahn­­­ten Höhen. Vergessen war, dass IBM mit dem Ausverkauf ihrer Miet­basis in der ersten Hälfte der achtziger Jahre mächtig an Substanz verloren hatte. Noch einmal wurde die Alte IBM gefeiert, der Ak­tien­­kurs bis August 1987 auf mehr als 170 Dollar hochgetrieben. Dann allerdings sollte der Crash kommen, der diese Firma in die größte Krise des Computerzeitalters stürzte.

Nein, die Zukunft schlägt sich ihre Bahn nicht gradlinig durch die Geschichte ‑ auch wenn die historischen Zahlenvergleiche, in denen sich Preis und Leistung der Rech­ner in atemberaubender Weise wi­der­spiegeln, eine Gesetzmäßigkeit suggerie­ren möchten. Ge­wal­tige Frik­tionen, Crashs, begleiten die Computer­bran­che auf ihrem Weg. Diese sind sogar ent­scheidend.

IBMs Desaster begann mit dem Sturz der Computergötter bei ihren Kunden. Die DV‑Profis waren die er­sten, die es in den achtziger Jahren erwischte. Sie hatten es sich wunderbar bequem in der IBM‑Welt eingerichtet. Gerade noch waren sie eine elitäre Zunft für sich ge­we­sen. Eine Techno­lo­gie‑Gene­ra­tion nach der anderen hatten sie ge­meinsam mit Big Blue grandios ge­­mei­stert. Relais, Röh­ren, Tran­si­storen und Integrierte Schalt­kreise. Mit jedem Wech­sel wuchs die Macht der Computer und der IBM als Ord­nungs­fak­tor. Pro­gram­­­mierer waren so begehrt, dass ihnen zu Beginn der achtziger Jah­re die Anwenderfirmen eine Drei‑Tage‑Woche bei vollem Lohn­aus­gleich anboten, Einstel­lungs­gespräche nicht sel­ten auf den Bermudas statt­fanden und Head­hunter die Edelpro­fis von einem Job zum näch­sten wei­­terver­mit­tel­ten. Der Personal­markt für die Informatikgilde boom­te. Jeder Wunsch wurde den Hohe­priestern des High‑Techs von den Lip­pen ab­gelesen. Und die Krönung war ein Job bei IBM.

Was war der Grund? Zwar ein Kind unbändiger Dynamik und Inno­va­tions­freude, war der Computer letztlich das Instrument einer sta­tisch konditionierten Wirtschaft, die sich selbst nach der Ölkrise nicht grundlegend ändern woll­te. Die Datenverarbeitung sollte vor allem die bestehen­den Organisationen schützen & stützen. Nur die Mächtigen konnten sich bis dahin diese teuren Rechner und die noch auf­wen­di­gere Soft­ware leisten. Mit dieser Strategie hatten sie bis­lang al­le Krisen sauber überstanden ‑ und das hatte das Ver­trau­en in die institutionelle Macht der Computer und der IBM ins Uner­meß­liche stei­gern las­sen. Backlogs von drei Jahren waren in der An­wen­dungsent­wicklung keine Seltenheit. Im Vergleich zu dem, was eine völ­li­ge Re­organisation und Restrukturierung ihrer Betriebe gekostet hätte, war jeder Preis gerechtfertigt. Das galt auch für die überzogenen Gehaltswün­sche der Compu­ter­leu­te. Die Effizienz­steigerungen, die sie er­ziel­ten, waren einfach sen­sationell. Es war die Hochzeit der Ra­tio­na­li­sie­rung. Aber es war auch eine geschlossene Welt. Der Genius des Computers hatte sich noch nicht auf die äußere Welt, die Märkte, übertragen. Das war einer der Gründe gewesen, dass sich in den sieb­ziger Jahren die Börse so schlapp entwickelt hatte.

Mit dem 12. August 1981, der Ankündigung des PCs durch IBM, sollte sich dies alles ändern. Von die­sem Tag an wurde die Geschichte der Datenverarbeitung in zwei Zeit­alter auf­geteilt: davor & danach. Genauso könnte man auch die Wirt­schafts­geschichte dividieren. IBM, die Hochburg des in­sti­tu­tio­nellen & pro­fes­sionellen Computereinsatzes, war von diesem Um­schwung selbst am mei­sten überrascht. Mit dem PC veränderte sich un­­wi­derruflich das Soziogramm der DV‑Leute.

Die schnell wach­sende Zahl der preiswerten Rechner über­stieg die Fä­hig­keit der Pro­­fis, sie zu beherrschen und organi­sa­to­risch einzu­bin­den. Die Effi­zienz­gewinne schmolzen dahin, je mehr dieser Dinger eingesetzt wur­den. Die Be­nut­zer hatten den Computer ent­deckt. Sie waren zum Ent­set­zen der Profis die neuen Helden. Sie kümmerten sich nicht um die be­trieb­liche Effizienz, sondern um ihre ganz persön­li­che Effek­ti­vi­tät. Endlich besaßen sie selbst ein solches Wunderding auf ihrem Schreib­­tisch, mit dem sie ihren persönlichen Wert erhöhen konn­ten. Sie wurden ihre eigenen Experten der neuen Technologie, die sie mitunter bes­ser verstanden als das DV‑Esta­blishment ‑ und als IBM. Die alte, starre Ord­nung, die in ihrer Reichweite alle Un­ter­neh­mensteile zu integrieren suchte, trieb ihrem Ende ent­gegen.

Vie­len Firmen, so meinte Randy J. Gold­field, Präsident der New Yorker Be­ra­tungsfirma Omni Group Ltd., bliebe nichts anderes übrig als »neue Organisationen zu er­richten, die das neue Gerät unter­stüt­zen«.[3]

Aber eine neue Organisation war nun wirklich das Al­ler­letzte, was die Unternehmen wollten. Auch IBM nicht. Ihre PC‑Truppe, die sich anfangs völlig losgelöst von Armonk im Markt aus­gebreitet hatte, war längst zurückgepfiffen worden. Nun bestimmten die alten Mo­nopol‑Strategen, wie ein PC zu vermarkten sei.

Je mehr die PC‑Anwender die innere Ord­nung der Unternehmen be­setz­ten, desto stärker flüchteten die Computerprofis in scheinbar so eso­te­rische The­men wie Künstliche In­telli­genz, Expertensysteme, Netz­­topologien und Da­ten­mo­del­lierung. Immer raffinierter wurden die Programme, die sie aus­tüf­telten. Jeder suchte nach Theorien und Me­chanismen, mit der nicht nur Unternehmen, sondern die ganze Welt be­herrschbar wurden. Doch mit jedem Erkenntnisschritt verließen sie die Mauern ihrer alten Welt und begannen mit dem Aufbau einer neuen Infrastruktur. In ihr sollten sich al­le ‑ wie von einer un­sicht­ba­ren Hand gelenkt ‑ wieder­ver­einigt sehen.

Was die Computerprofis betrieben, war die Glo­ba­lisierung der Daten­verarbeitung, die Vernetzung der Welt. Aber sie begingen dabei ei­nen fatalen Fehler. Sie versuchten, diese Netze gleichförmig zu ge­stalten. Gesetzmäßigkeit war ihr professioneller Anspruch ‑ nicht dass er schei­terte, sollte ihre Glaubwürdigkeit erschüttern, sondern dass er ihnen zu gut ge­lang. Dafür ist der Börsenkrach von Oktober 1987  Bei­spiel & Beweis. Doch wohl jedes Unternehmen hat seitdem einen Mi­ni­crash erlebt.

Die Globalisierung war nicht das Verdienst der Benutzer. Diese setz­­ten auf Individualisierung. Nein, dahinter stand der Gegen­schlag der Computerprofis, die hier ein neues Terrain für Effi­zienz­gewinne gefunden hatten. Nun entfaltete sich eine Dia­lek­tik, die eine unglaubliche Wirkung auf die gesamte Wirt­schafts­welt haben soll­te: die Eskalation von Globalisierung & In­di­vi­dua­li­sierung. Sie ist die Ursache für den Crash ‑ auch der Alten IBM.

Je größer die Reichweite der Sy­ste­me wurde, desto kürzer wurden die Zeitzyklen, in denen Menschen agieren mußten. Nirgendwo war dies so zu spüren wie an den Kapital­märkten. Und dieser Wett­lauf mußte irgendwann einmal kol­la­bieren. Genau das geschah mit dem Crash vom 19. Oktober 1987. An diesem Tag erlebten die Com­pu­ter­profis und die Börsenprofis, die Broker, ein beispiel­lo­ses De­sa­ster: die Gleichschaltung von Glo­ba­li­sierung & In­divi­dua­li­­sie­rung. Das institutionelle Denken in immer größeren geogra­phi­schen Räumen kollidierte in einem globalen Kurz­schluß mit dem in­di­vi­du­el­len Agieren in immer kleineren Zeit­räumen. Anders formu­liert: die Profis in beiden Lagern zerstörten sich selbst. Was war geschehen?

Zwischen 1982 und 1987 war in den USA die Zahl der re­gi­strierten Broker von 240.000 auf 402.000 gestiegen, in New York al­lein stieg die Zahl der Beschäftigten von 150.000 auf mehr als eine viertel Million. Nie zu­vor konkurrierten landesweit soviele Händ­ler um das Geld der Anleger. Die Wer­be­bud­gets waren im selben Zeitraum um 120 Prozent auf 720 Millionen Dollar gestiegen, während gleich­zeitig der Wett­kampf um die Kondi­tionen immer hef­ti­ger wurde. [4] Die Folge: durch massiven Com­pu­ter­ein­satz wollten die Investment­häu­ser die Erosion ihrer Gewinne kompensieren. Eine Bran­che stand unter Dampf.

Der Höhenflug der Börse schien dabei jede Kapitalinvestition ebenso zu rechtfertigen wie die massive Aufblähung mit Personal. Der Dow Jones‑Index eilte von einer Rekordhöhe zur nächsten. Zwischen August 1982 und August 1987 legte er 1900 Punkte zu. Selbst wenn man nicht den absoluten An­stieg rech­nete, sondern nur relativ Maß nahm, dann war der Zuwachs des Indexes mit 246 Prozent immer noch beachtlich. Nur dreimal zu­vor in der Ge­schichte der New Yorker Börse hatte es ei­nen stärkeren Auf­wärts­trieb gegeben:

In den acht Jahren vor dem Crash von 1929 hatte der Dow Jones ein Anstieg um 496 Prozent gefeiert.

Zwischen 1933 und 1937 befreite sich Amerikas Wirtschaft von der großen Depression mit einem Steigflug des Indexes um 355 Prozent.

Zwischen 1949 und 1961 triumphierte der Dow Jones mit einer Zunahme um 288 Prozent über die Nachkriegswelt, die vol­ler Achtung auf das Wunderland USA schaute.

Waren diese historischen Höhenflüge jeweils ein Ausdruck gewesen für die in Schüben stattfindende Reindustrialisierung Amerikas, so stand die fünf Jahre dauernde Hausse unter einem völlig neu­en Zei­chen: die Deindustralisierung der USA hatte begonnen. Das zeigte sich im Konsumverhalten der Bevölkerung. Der Verbrauch war die trei­­bende Kraft, der jährlich um drei Prozent stieg. Dabei gewan­nen die Ausgaben für Dienstleistungen ein leichtes Übergewicht. 

Dieser Aufschwung war kredit ‑ und konsumfinanziert. Es herrschte eine Stimmung, die getragen war von der Erkenntnis, dass man an den Verhältnissen nur etwas verändern konnte, wenn man die ihnen zugrundeliegenden Werte ver­scher­belte. Im Prinzip spielten alle IBM, die in der ersten Hälfte der achtziger Jahre ihre Mietbasis verkauft hatte. 1984 erreichte die Ge­samt­verschuldung der Vereinigten Staa­ten, Haushalte, Firmen und Behörden, das Rekordvolumen von 7,1 Bil­lionen Dollar. Das war ein Anstieg um 14 Pro­zent. Zu meistern war dieser Schuldenberg, der das Bruttosozialprodukt um den Fak­tor 1,95 übertraf, nur da­durch, dass alle Vermögenswerte in immer schnellerer Abfolge hin und her transferiert wur­den. Ständig wurden neue Finanztricks aus­ge­dacht. »Wir sind Ex­perten im Handel mit al­len Finanzwerten und Fir­men­werten geworden, aber derweil fallen wir bei der Produk­ti­vi­tät zu­­rück«, klagte 1985 der damalige Präsident der Federal Reserve Bank, Paul A. Volcker. Der Chefvolkswirt der First Boston Corp., Albert M. Wojnilower, warnte: »Man kann einwenden, was man will, und erklären, dass dies ange­sto­ßen wird durch die Freiheit der Märkte, aber Tatsache ist und bleibt, dass wir nicht diese hohen Transaktionsvolumina benötigen, um damit unser Volkseinkommen zu steuern.«[5] Darum ging es auch gar nicht. Das Spekulationsfieber hatte Amerika erfaßt ‑ vor allem aber die Börsenpro­fis. Sie ermunterten, ja sie zwangen Konzernchefs, ihr Geld in wag­hal­si­ge Transak­tionen & Takeover hin­einzuwerfen, anstatt es langfristig in ihren Be­trieben anzu­le­gen. Die Wirtschaft kon­su­mierte Unternehmen, die Bevölkerung ihre Sparguthaben. 


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[1] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10.1.1987: »Im Börsen­saal Jubel wie beim Football«

[2] Wall Street Journal, 13.1.1987, Dennis Kneale; »Some Analysts feat IBM's Blues only began with last year's setback«

[3] Business Week, 8.8.83: »Computer shock hits the of­fi­ce«

[4] Busi­ness Week, 23.11.87, Mark N. Vamos, David Zigas, Leslie Helm, Jeffrey M. Laderman, James E. El­lis: »Wall Street's cre­di­bi­lity gab«

[5] Business Week, 16.9.85, Anthony Bianco: »Playing with fire«

Der Crash von 1987 (Teil 1)

1934: »Gentlemen, machen Sie keinen Fehler! Die Börse ist eine perfekte Institution.«

Richard Whitney, Präsident des New York Stock Exchange, gegenüber dem amerikanischen Senat, der die Börsenaufsicht Securities Exchange Commission einführen wollte. 1938 wurde Whitney wegen des Diebstahls von Wertpapieren seiner Kunden eingekerkert.

Das Vorspiel

 

Düstere Vorahnungen: Titelseite des
Wirtschaftsmagazins The Economist aus 1982

Von Raimund Vollmer

New York. Donnerstag, 12. August 1982. Der Dow Jo­nes hatte mit 776,62 Punkten den Rekordtiefstand des Jahrzehnts er­reicht. Sollte die Börse wieder in die Langeweile der siebziger Jahre zu­rück­fallen? Es sah so aus. Nachdem der Index am 18. Januar 1966 für we­nige Augenblicke die 1000er Marke genommen hatte, mußten die Börsianer sieben Jahre warten, bis er sie endlich am 14. No­vem­ber 1972 mit dem Schlußkurs von 1003,16 fixiert hatte. Doch dann war lange Zeit nicht viel geschehen.[1] Es kamen Jahre »des langsamen Wachstums, hoher Zins­ra­ten, der gal­lo­pierenden Inflation und der sinkenden Gewinne«, rä­son­nierte Bu­si­ness Week über diese trübe Zeit.[2] Und auch jetzt roch es nach einer Bais­se. Die 1000er Marke war weit entfernt. Gar einen Abfall auf 750 Punkte kalkulierten viele insti­tu­tionelle In­ve­storen inzwischen ein.

So gratulierten sie sich an die­sem Tag ge­gen­seitig dafür, dass sie sich aus der Börse zurück­ge­­zo­gen hatten und in eine Cash‑Po­si­tion geflüchtet waren. Sie waren dem Rat ihres Börsengurus ge­folgt, vor dem sie innerlich alle­samt stramm standen: Joseph Granville, Her­aus­geber eines allmäch­tigen Börsen­briefs. Alles, was von der Börse zu erwarten sei, wäre »eine Hausse für Ein­falts­pin­sel«. So hatte Big Joe posaunt.[3] Zu den naiven Ama­teuren wollten die Pro­fis nicht gehören.

Doch dann gab es ei­nen Ruck. Der Grund: Henry Kaufman, der noch grö­ßere Bär in der Investmentszene und Chefvolkswirt bei Salo­mon Brothers, hatte am Dienstag, 17. August 1982, um 10.20 Uhr im Wi­der­spruch zu seinen eigenen früheren Ansich­ten erklärt, dass sich die Zinsen in den nächsten zwölf Monaten im freien Fall be­fän­den.[4] Auf einmal sahen die institutionellen Anleger ziemlich alt aus. Kaufman hatte sie auf dem falschen Fuß erwischt. Sie stürzten sich nun wie verrückt auf den Aktienmarkt. Das durch­schnittliche Tagesvolumen an der New Yorker Börse hatte 1980 noch bei 49 Millionen Aktien gelegen. An diesem 17. August 1982 regi­strierten die Börsia­ner, dass nahezu 93 Millionen Aktien ge­­han­delt wur­den. Innerhalb einer Woche legte der Index fast 100 Punkte zu. »Wilde Zeiten an der Wall Street«, schrieb die Londoner Financial Times.[5]

Es gab kein Halten mehr. »Eine maximale Position bei Aktien« ein­zu­nehmen, empfahl nun David B. Bostian, ein anderer Fi­nanzguru. Jetzt gäbe es nur noch den schönsten Kurs aller Kurse: nordwärts, nach oben.[6]

Da­von profitierten vor allem die amerikanischen Broker‑Häuser. In den folgen­den vier Monaten stiegen ihre Aktien um 200 Pro­zent. Von jetzt an war alles auf Expansion einge­stellt.[7] Und die IBM‑Aktie, die 1979 nach 30 Jahren der Abstinenz wieder Teil des Dow Jones geworden war, sollte bei den Industriewerten die treibende Kraft werden.[8] Dafür gab es einen trif­tigen Grund: bei der Durchdringung der Volkswirtschaften mit im­mer mehr Computerpower zu dramatisch sinkenden Preisen spielte sie als größter DV‑Hersteller der Welt die mit Abstand wichtigste Rolle. 

Vor allem aber war es ein Signal für Tausende von Absolventen der Elite‑Hochschu­len. Die Wall Street lockte in Erwartung des Booms die Yup­­pies an. Sie hatten nicht nur die Börse als Ar­beits­platz der Zukunft entdeckt, sondern auch ein neues Instru­ment: den IBM PC. Rund 200.000 mal war er bis August 1982 al­lein in den USA verkauft worden. Dabei war die Auslieferung erst im Oktober 1981 gestartet worden. Einer der Haupt­ab­nehmer war Wall Street. Und nun sollte dieser Tausend­sassa endlich seine be­le­bende Wirkung für die gesamte Wirtschaft & Fi­nanz­welt zeigen. Der Dow Jo­nes, dieses grandiose Stimmungs­barometer, das im Mai 1996 hundert Jahre alt wurde, setzte zu einem einzig­ar­tigen Sturm­lauf an.

Das Er­geb­nis: In den nächsten 15 Jahren, also bis 1997, legte er 5000 Punkte zu ‑ und die Zahl der PC Anwender stieg auf weit über 200 Millionen. Und wieder 15 Jahre weiter, im Oktober 2012, stand er bei über 13.000, die Zahl der PCs werde - so prophezeite noch 2008 die Marktforschung Gartner - 2014 die Zwei-Milliarden-Grenze überschreiten. Ob es so kommen wird angesichts der Flut alternativer Produkte, wissen wir nicht. Tablett-Computer und andere Mobilgeräte verändern momentan das gesamte Marktbild.  

In meiner Story von 1997 stand folgende Projektion auf das 2011/12:

"In 15 Jahren könnten es durchaus zwei Milliarden Nutzer sein. Und der Dow Jones wird dann wohl längst sechsstellige Dimensionen erreicht haben." Pustekuchen. Zwei Milliarden Benutzer stimmte zwar, aber damit war die Zahl der Internet-Benutzer gemeint.

Dann fragte ich in der Story: "Welche Rolle wird im Jahr 2011 Big Blue einnehmen? War bis 1987 IBM die treibende Kraft, so erlebte dieses stolze Unter­neh­men danach eine beispiellosen Talfahrt ihres Aktienkurses von mehr als 170 Dollar im August 1987 auf einen historischen Tiefstand von 40,23 Dollar in 1993. Doch seit 1994 befindet sich das Un­ter­neh­men wieder im Aufwind und hat die 100 Dollar‑Marke überschritten. Der Grund dafür ist ein radikal an­de­res Ver­ständ­nis ihres Geschäftes: sie betrachtet die Welt aus der Sicht der Märkte."

Geradezu überschwänglich äußerte sich jetzt der Analyst Tim Brugger im Blog von The Motley Fool über Big Blue, deren Spitzname wohl demnächst zu Big Blue Data erweitert werden müsste. Denn beim Management großer Datenmengen und deren Analyse sei IBM weltweit führend. Und das Marktpotential steigt ins Unermessliche. Allein in den letzten 20 Jahren seien 90 Prozent aller Daten gesammelt worden, die es auf der Welt gäbe. Und der Analyse zitiert dann die Wall Street, die IBMs Kursziel in den nächsten zwölf Monaten bei 250 Dollar sieht. Der aktuelle Stand in der Woche der Wahrheit: 208 Dollar. (IBM wird morgen ihr Quartalsergebnis veröffentlichen)

Vor dem Hintergrund ihrer eigenen Geschichte seit den neunziger Jahren scheint IBM tatsächlich eine kolossale Wende genommen zu haben. Vor allem an den Märkten. Denn diese nahmen zu Beginn der neunziger Jahre fürchterliche Rache an IBM dafür, dass sie glaub­te, über allen Märkten schweben zu können. Dieser Hy­bris war nicht nur der Gigant verfallen: Das erlebten vor allen Dingen ihre wich­tig­sten Kun­den: die Herrscher der Finanzwelt. Bei­de scheiterten an ihrer eigenen Professionalität. Während jedoch IBM für Kontinuität steht, durchleidet die Finanzwelt seit fünf Jahren ein Fiasko nach dem anderen. Wird IBM über kurz oder lang auch in diese Katastrophe hineingezogen? Bislang konnte sie sich davor schützen, indem sie den Gewinn steigerte, aber beim Umsatzwachstum nicht gerade brilliert. Wielange wird sie das durchhalten können?

Versuchen wir die Zukunft aus der Vergangenheit zu erkunden. Schalten wir uns ein in das Börsenjahr 1987, das Jahr, in dem die Börse krachte...

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[1] Time, 19.1.1987: »The Bull tops 2000«

[2] Business Week, 2.2.1987, Jeffrey M. Laderman, William Glasgall, Joan Berger: »What the rally really means«

[3] Die Zeit, 22.5.1987: »Schlechter Rat vom Guru«

[4] Fi­nan­cial Times, 19.8.82: »Wild times on Wall Street«

[5] Financial Times, 19.8.82: »Wild times on Wall Street«

[6] Business Week, 1.11.82: »Inside Wall Street: A guru who called the rally looks ahead«

[7] Frank­furter All­ge­meine Zeitung, 21.12.87 (Kommentar): »Blaue Briefe vor Weih­nachten«

[8] Financial Times, 29.12.86, Roderick Oram: »An above average performance«